Dr. Thomas Pitschmann/Volker BrunsDr. Thomas Pitschmann (links) und
Volker Bruns (rechts), Geschäftsführer der
Landgesellschaft Mecklenburg-Vorpommern mbH

 

Die Landgesellschaft Mecklenburg-Vorpommern mbH ist Dienstleisterin für Landwirtschaft, Land und Kommunen, Gewerbe, private Auftraggeber in einem Unternehmensverbund.

Sie beschäftigt sich unter anderem mit Flächenmanagement, Flurneuordnung, Vermessung, Bauplanung/Baubetreuung, Investitionsbetreuung, Stadt- und Regionalentwicklung.

Um die positive Entwicklung, die unser Unternehmen seit 1991 genommen hatte, auch für die Zukunft und unter sich ändernden Rahmenbedingungen sicherzustellen, hatten wir mit ausgewählten Führungskräften und Mitarbeitern einen internen Veränderungsprozess begonnen. Bald merkten wir jedoch, dass Impulse von außen erforderlich wurden, um hier nachhaltig erfolgreich zu sein.

Durch eine Empfehlung kam ein Kontakt zur Firma DiCon zustande.

Die Firma DiCon wurde von uns im Mai 2008 beauftragt, einen in unserem Unternehmen begonnen Veränderungsprozess zu unterstützen.

Die Berater initiierten eine in unserem Hause durchgeführte Mitarbeiterbefragung, die in ihrem Ergebnis in dieser Art nicht durch uns selber durchgeführt werden konnte. Hier wurden bereits zahlreiche Hintergründe aufgedeckt, die dazu geführt hatten, dass der von uns eingeleitete Veränderungsprozess ins Stocken geraten war.

Die Berater hielten uns im Ergebnis nicht nur einen Spiegel vor, sondern empfahlen uns ein auf Basis der Befragung für unser Unternehmen angepasstes Vorgehen.

Nach ausführlicher Auswertung und Diskussion entschieden wir uns, diesen Vorschlägen zu folgen.

 

Inhaltlich überzeugend: Entdecken der Hintergründe statt Vorgeben schneller Lösungen

Im Gegensatz zur Vorgehensweise manch anderer Berater wurden hier keine schnell aufgelegten Konzepte zur Unternehmensoptimierung angeboten, vielmehr wollte man gemeinsam mit uns, unter Einbeziehung möglichst vieler Mitarbeiter, tragfähige Lösungen entwickeln, die von den Beschäftigten  mitgetragen werden und nachhaltige Veränderungen ermöglichen.

Um dies zu erreichen, zeigt DiCon nicht nur auf, welche Fehlentwicklungen es gibt und was die Ursachen dafür sind, vielmehr werden auch die prinzipiellen Hintergründe aufgedeckt. Solche Entwicklungen sind in der Regel Ausdruck unbewusster Verhaltensmuster, denen Motive zugrunde liegen, die es zu erkennen gilt. Erst wenn diese bekannt sind, lassen sich – wie wir jetzt wissen - konkrete Ziele und die nötigen Maßnahmen für nachhaltige Veränderungen entwickeln.

 

Die DiCon-Vorgehensweise war ein Erfolg

Wir entschieden uns für dieses Vorgehen und begannen den Veränderungsprozess neu. So viel sei vorweggenommen: Die von DiCon vorgeschlagene Herangehensweise erwies sich bisher als Erfolg für unser Unternehmen. Es war für die Beteiligten nicht immer einfach, war man doch gezwungen, auch eigene Verhaltensmuster in Frage zu stellen. Gleichzeitig wurde uns aber auch bewusst, wie viel Veränderungspotenzial in uns und in unserem Unternehmen steckt.

Zudem entwickelte sich bei Mitarbeitern und Führungskräften eine neue Motivation. Eigenverantwortung und Selbstständigkeit nahmen zu, Abteilungsdenken und die damit verbundene Konkurrenz wichen einem stärker ganzheitlichen Unternehmensblick. Eine neue Art der Kommunikation, die offener, ehrlicher und wertschätzender geworden ist, verbreitet sich im Unternehmen. Konflikte werden thematisiert und gelöst. Führungsaufgaben sind jetzt klarer umrissen und werden konsequenter wahrgenommen, insgesamt ist mehr Transparenz entstanden, Entscheidungen werden konsequenter umgesetzt.

Dies haben wir auch der Prozessmoderation von DiCon zu verdanken. Die Berater wirkten konsequent einfordernd, wo es nötig war, und fördernd, wenn die Beteiligten Unterstützung benötigten,ohne dabei den Unternehmensmitgliedern etwas aufzudrängen.

Wir sind davon überzeugt, dass wir durch das von DiCon angeregte und begleitete Vorgehen in der Lage sind, uns für die Zukunft aufzustellen und die strategische Weiterentwicklung des Unternehmens für die nächsten Jahre zu sichern.

 

Das Vorgehen

Schritt 1: Erste Bestandsaufnahme

Zunächst verschafften sich die Berater durch Interviews mit der Geschäftsführung sowie ausgewählten Führungskräften und Mitarbeitern einen tieferen Einblick in unser Unternehmen, der dann in Workshops mit Mitarbeitern, Führungskräften und Geschäftsführung diskutiert wurde. Hier wurden die zentralen Themen des Prozesses herausgearbeitet.

Die Kompetenz der Berater bestand darin, durch entsprechende Moderation, ohne Schuldzuweisungen, vorhandene „Baustellen“ aufzuzeigen, die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter zu bestärken und mit neuen Kompetenzen zu versehen.Schon in den Workshops war festzustellen, dass sich DiCon nicht mit oberflächlichen Begründungen abgeben wollte, die Berater wollten die Wahrheit. Diese Wahrheitssuche war nicht nur ein Austausch und Hinterfragen rationaler Argumente, auch den mit den Problemen verbundenen Bewertungen und Gefühlen wurde viel Aufmerksamkeit gezollt, um so über die emotionale Aufregung schneller und intensiver zu ermitteln, worum es wirklich geht.

Dabei kam es zunehmend zum Schulterschluss zwischen Führungskräften und Mitarbeitern mit der Einsicht, dass Veränderung nur gelingen kann, wenn sie von allen Beteiligten unabhängig von hierarchischen Strukturen initiiert und erarbeitet wird.

Der Erfolg und die Zukunftssicherung des Unternehmens sind entscheidende Aufgaben aller Mitarbeiter und Führungskräfte. Dieser Einsicht, so äußerten viele Beteiligten, sollten nun auch Taten folgen.

 

Schritt 2: Umfassende Ist-Analyse, selbstständige und eigenverantwortliche Prozess(mit)gestaltung

Angeleitet von den Beratern erarbeiteten die nunmehr über 40 Prozessbeteiligten in vier thematisch unterschiedlich ausgerichteten Arbeitsgruppen eine Ist-Analyse des Unternehmens. Dabei ging es nicht nur um die formale Erfassung von Defiziten (und auch Stärken). Vielmehr wurde darüber ein unternehmensweiter Diskussions- und Auseinandersetzungsprozess angeregt.

In allen Abteilungen und auf allen Ebenen wurden etablierte Strukturen und Verhaltensweisen kritisch hinterfragt. Gleichermaßen wurden positive Erkenntnisse, die bislang nicht allgemein bekannt waren, im Unternehmen öffentlich gemacht.

Dabei erlangten die 40 Mitarbeiter fast „nebenbei“ neue Kompetenzen. Dazu gehörten Moderations- und Interviewtechniken genauso wie die Fähigkeit, die vorhandenen Arbeitsergebnisse überzeugend zu präsentieren.

Zudem wurden noch weitere Multiplikatoren im Unternehmen als sogenannte Mentoren geschult, die an den Schnittstellen der einzelnen Prozessschritte den Akteuren interne Unterstützung gewähren konnten.

Eine weitere Kompetenz der DiCon-Berater besteht neben der Unterstützung und Anleitung darin, unsere Mitarbeiter zu befähigen, sich ihrer eigenen Kompetenzen besser bewusst zu werden und diese stolz und mit gestärktem Selbstvertrauen zum Wohl des Unternehmens, aber auch für sich selbst einzusetzen.

 

Schritt 3: Entwicklung tragfähiger Ziele, eingefahrene Wege verlassen, Orientierung gewinnen

Auf dieser soliden Ist-Analyse wurden im nächsten Schritt Ziele aufgesetzt. Auch die Zielfindung für die vier Themen erfolgte wieder - unter Anleitung der Berater - durch die Unternehmensmitglieder selbst.

Das Konzept ging auf! Wie angekündigt, nahmen die Berater nun sukzessive bei denen, die bereits ausreichende Kompetenzen erlangt hatten, ihre Unterstützung zurück. Wo erforderlich, wurde weiter fördernd und fordernd unterstützt.

Im Ergebnis wurden in beachtlicher – bisher so nicht gekannter - Qualität Zielformulierungen für sämtliche Abteilungen und Bereiche des Unternehmens durch die Beteiligten präsentiert. Eine umfassende und präzise Zieldokumentation erlaubt es im nächsten, gerade begonnenen Schritt, konkrete und abrechenbare Maßnahmen zu entwickeln. Wir Geschäftsführer haben dazu in Zusammenarbeit mit den jeweiligen Abteilungsleitern die erarbeiteten Ziele priorisiert und damit entschieden, welche Veränderungen zunächst mit Maßnahmen versehen und als erste umgesetzt werden müssen. Hilfreich empfanden wir in diesem Zusammenhang die durch hartnäckiges Nachfragen immer wiederkehrende Ermutigung der DiCon-Berater, nicht nur bewährte Vorgehensweisen anzuwenden, sondern auch wirklich neue, das Unternehmen weiterbringende Ideen in den Zielformulierungen zuzulassen und zu verfolgen, ohne dabei natürlich Realität und Machbarkeit aus den Augen zu verlieren.

Im Ergebnis ergab sich dadurch für uns eine klare mittelfristige Orientierung zur weiteren Entwicklung unseres Unternehmens.

 

Flankierende Prozessmaßnahmen

Internationale Führungskräfteausbildung (IFK - Change Manager) von DiCon

Sehr bald nach Beginn des Prozesses mit der Firma DiCon wurde uns Geschäftsführern bewusst, dass auch wir selbst unsere Führungskompetenzen erweitern sollten, um der Prozessgestaltung besser gewachsen zu sein. Wir entschlossen uns, an der im Hause DiCon angebotenen Fortbildung für Führungskräfte teilzunehmen.

Das Interessante und Wertvolle dieser Ausbildung ist für uns die Kombination aus der Vermittlung fachlicher Inhalte, Methoden und Werkzeuge mit den vielschichtigen Hintergründen menschlichen Handelns.

Hier gelingt es den Trainern, individuell auf den Einzelnen einzugehen und so den jeweils individuellen Bezug zum Erlernten herzustellen. Als Führungskraft ist man so gezwungen, Motiven und Beweggründen für eigenes Handeln nachzuspüren und sich so immer wieder neu zu bestimmen.

Auch wenn wir diese Fortbildung noch nicht abgeschlossen haben, hat sie uns jetzt schon sehr geholfen, einen umfassenderen  Blick für das Unternehmen zu entwickeln, mehr Klarheit in Bezug auf das eigene Wollen zu erreichen. Wir haben gelernt, beziehungsorientierter und transparenter mit den eigenen Mitarbeitern umzugehen. Der Blick für das Wesentliche wurde geschärft, man verliert sich nicht mehr in Details und lernt, stärker konzeptionell zu denken.

 

Prozessorientierte Führungskräftefortbildung für die Führungskräfte unseres Unternehmens

Aufgrund unserer guten Erfahrungen mit der IFK-/Change-Manager-Fortbildung und den in den Ist-Analysen festgestellten Führungsdefiziten entschlossen wir uns, auch unseren Führungskräften eine entsprechende Fortbildung anzubieten. Im Unterschied zur IFK-/Change-Manager-Fortbildung sollte diese Fortbildung sehr konkret an den aktuellen Bedürfnissen und Problemstellungen der beteiligten Führungskräfte und den Erkenntnissen des Prozesses ausgerichtet sein.

Dieses Angebot wurde von unseren Führungskräften gern angenommen.

Das durchgängig positive Feedback der Teilnehmer und das zu beobachtende Anwenden des Erlernten im Alltag zeigt uns, dass dies eine sehr sinnvolle Investition war.

 

Coaching und Zielvereinbarungen

Im Zusammenhang mit dieser Fortbildung erhalten die Führungskräfte parallel von den DiCon-Trainern individuelle Coachings und entwickeln in Zusammenarbeit mit DiCon persönliche Zielvereinbarungen. Hierdurch wird einerseits das in der Fortbildung Gelernte nachhaltig abgesichert, andererseits werden sie bei der Erarbeitung von eigenen Zielvereinbarungen in die Lage versetzt, diese dann als transparentes Führungsinstrument für ihre und mit ihren Mitarbeiter(n) zu nutzen.

 

Unsere Zwischenbilanz zum bisherigen Prozess: ein Gewinn für das Unternehmen durch klare Zielstellungen und Kompetenzentwicklung

Die Zusammenarbeit mit DiCon haben wir bisher als außerordentlich hilfreich empfunden. Der Beratungsansatz ist etwas Besonderes, weil er immer konsequent zu betrachtende Vorgänge mit den handelnden Personen verknüpft und hierdurch Erkenntnisse nachhaltiger gewonnen werden.

Neben der ausführlichen und tiefgehenden Ist-Analyse und präzisen Zielerarbeitung, die wir mit unseren internen Ressourcen nicht erreicht hätten, sind die Lernerfolge der Beteiligten in Bezug auf Eigenverantwortung, Selbstständigkeit, Kommunikation, unternehmerisches und strategisches Denken sehr wertvolle und in diesem Maß neue Kompetenzen für unser Unternehmen. Dies betrachten wir als außerordentlich wertvoll für die weitere Entwicklung unseres Unternehmens. Gleichzeitig wird eine beziehungsorientierte und auf gegenseitiger Wertschätzung beruhende Unternehmenskultur etabliert.

Durch die spezielle Form der Vorgehensweise, die Interviews und die Diskussionen der Ergebnisse in den Abteilungen, sind alle Mitarbeiter in den Prozess involviert, über den Prozessstand informiert. Die in solchen Prozessen oft zu beobachtenden „Streuverluste“ durch mangelnde Einbeziehung aller Beteiligten können so auf ein Minimum reduziert werden.

Wir stellen fest, dass die Abteilungen bereits jetzt die Ergebnisse aufgreifen und sehr verantwortlich damit beginnen, Veränderungen umzusetzen, ohne dabei das Gesamtunternehmen aus den Augen zu verlieren.

Die Zusammenarbeit mit der Firma DiCon können wir uneingeschränkt empfehlen.

 

Landgesellschaft Mecklenburg-Vorpommern mbH
Hamburg, 20. Januar 2010

Link: http://www.lgmv.de

 

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