Entwicklungs- und Veränderungsprozesse (Change Management)

Erwünscht oder erzwungen - Change Prozesse sind unumgehbar.

Die Voraussetzungen haben sich jedoch dramatisch verändert. Die meisten Märkte werden als gesättigt betrachtet. Der ständige Wettbewerb geht scheinbar von Qualität zu Preis.
Die Bereitschaft zur Veränderung ist aufgrund der großen Anstrengungen und der häufig gescheiterten Vorhaben nur selten freiwillig vorhanden. Change Prozesse sind meist zäh und teuer. Häufig wirken sie nicht nachhaltig und werden daher auch nicht mehr angenommen.


Maßgeschneidertes Vorgehen

Verantwortliches Change Management kann daher nur maßgeschneidert Erfolg haben.

Das passende Vorgehen erfordert von Anfang an die unmittelbare Einbindung der Führungskräfte und Mitarbeiter. Ihre Motive und Hemmnisse bezüglich notwendiger Veränderungen müssen gemeinsam erkundet, beschrieben und gefühlt sein.


Verstehen geht der Veränderungsbereitschaft voraus

Ein Change Projekt ist ein zutiefst sozialer Prozess.
Gewohnte Abläufe müssen teilweise in Frage gestellt werden. Neue Sichtweisen und Instrumente treten hervor. Die Veränderungsabsicht muss verstanden werden, die neue Sicht muss gelernt werden und möglichst zur eigenen Sicht werden. Dazu gehören sehr viel Mut, Konfliktbereitschaft und der Wunsch, aus falschen Schritten positive Hinweise erkennen zu wollen statt nach Fehlern aufzugeben.


Führungskräfte sind Change Manager

Ob sie sich schon so fühlen oder sich mit diesem Anspruch noch vertraut machen müssen - der Anspruch ist nicht diskutabel.

Führungskräfte sind keine hierarchischen Befehlsgeber. Im Change Prozess sind sie netzwerkende Manager einer Organisation, in der Mitarbeiter nicht nur für sich selbst denken, sondern für Teams und Bereiche. Sie fühlen sich für ihre eigene Arbeit lustvoll verantwortlich und sind sehr aktiv dabei, ihren Anteil am Gesamtprozess täglich zu verbessern. Dieses beratend und wertschätzend zu steuern ist die Aufgabe der Führungskräfte/Change Manager.

Eigenverantwortung ist das wesentliche Stichwort.


Kreative Einbindung wesentlicher Mitarbeiter zur Erarbeitung des Ist-Zustandes

Ein Veränderungsprozess ist nur dann erfolgreich, wenn die Ist-Situation ehrlich und in allen Facetten erarbeitet, dokumentiert und einvernehmlich akzeptiert wurde.

Die Motivation, Bestehendes zu verändern, entsteht nur aus der geteilten Erkenntnis, dass man mit einigen Teilen des Ist-Zustandes nicht weiter arbeiten möchte.

Ziele, Maßnahmen, Zielvereinbarungen

Aus dem Ist-Zustand entwickeln sich Ziele und schließlich Maßnahmen, die wiederum in Zielvereinbarungen eingebunden werden.

Da die beteiligten Mitarbeiter den Prozess vom Ist-Zustand bis zu den Maßnahmen selbst erarbeitet haben, sind sie auch in der Lage, sich selbst eigenverantwortlich Ziele zu setzen und diese motiviert anzustreben.


Vision und Strategie müssen klar sein

Erfolgreiche Veränderungsprozesse müssen Sinn machen und dürfen nicht bloße Kosmetik sein!

Warum muss was geändert werden und wie korrespondiert die Veränderung mit dem Markt, den Trends und den Motiven der Geschäftsleitung?

Nur die Verbindung einer umfassend verstandenen Ausgangssituation mit einer prinzipiell klaren unternehmerischen Zielsetzung gewährleistet die Entwicklung innovativer Lösungsstrategien.


Change Agents

Zur nachhaltigen Umsetzung empfiehlt sich die Etablierung von Change Agents aus dem Unternehmen als Statthalter des Veränderungsprozesses. Im DiCon-Vorgehen sind sie die weitreichende Übertragung des Manager-Denkens auf die Projektteams. Sie leiten die Umsetzung. Sie ordnen Gedanken und Ziele. Sie etablieren Arbeitsgruppen, versorgen mit den wichtigsten Informationen, beschreiben den Ablauf und benennen die Strukturen des Veränderungsprozesses.

Sie sind gleichzeitig Mentoren der Arbeitsgruppen und Unterprojekte.
Sie sind für bestimmte Unterprojekte verantwortlich und steuern diese.

Sie berichten und kritisieren im kontinuierlichen Kreislauf alle Aspekte des Gesamtprojektes aus der eigenen Betroffenheit konstruktiv und wertschätzend.


Change Management als Kernkompetenz aller Führungskräfte

Ein Change Manager kann und sollte nicht die Fehler beheben, die andere Führungskräfte begangen haben. Aus diesem Grunde ist Change Management als Geisteshaltung bei allen Führungskräften zu etablieren. Dazu ist es unbedingt notwendig, die Führungskompetenzen der Manager zu analysieren und sie dort zu verbessern und zu erweitern, wo noch Ressourcen zur Verfügung stehen.


Veränderung lernen

Veränderung muss gefühlt werden. Die Zukunft ist schließlich nicht vorhersehbar. Daher können auch Ziele nicht statisch vorgegeben werden, sondern müssen sich tagespolitisch aus der Unzufriedenheit mit der Ist-Situation selbstverständlich und fließend ergeben. Diese Kompetenz helfen wir zu entwickeln.

DiCon gibt für alle angesprochenen Themen eine Struktur, berät und unterstützt. Wir arbeiten nicht stellvertretend für die Führungskräfte, sondern fördern deren eigenverantwortliche Entscheidungskompetenz.

In einigen Fällen vermitteln wir diese Kompetenzen in einer berufsbegleitenden Fortbildung.


Der DiCon-Berater

Der DiCon-Berater kommt aus der Praxis. Er hat die Beratungsthemen studiert. Er kann auf zählbare Referenzbeispiele zurückgreifen. Er ist durch die Geschäftsleitung und die Führungskräfte des Auftraggebers jederzeit planmäßig und unplanmäßig zu erreichen.
Er unterstützt mit Leidenschaft.


Gerne klären wir in einem kostenfreien Kennenlerngespräch Ihr Anliegen und stimmen unser Angebot darauf ab.

Fragen Sie uns nach weiterführenden Informationen oder vereinbaren Sie einen Termin unter

Zentrale: 040 - 376 44 446

 

Referenzen

Wenn Sie hierzu einzelne Referenzen wünschen, lassen Sie es uns wissen. Sie erhalten dann beispielhafte Umsetzungsberichte und auf Wunsch einen Ansprechpartner bei einem unserer Kunden, der sich vorher hierzu bereit erklärt hat.

Eine kleine Auswahl finden Sie hier

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